Để mô hình tổng thầu phát huy hiệu quả, nhiều ý kiến cho rằng, phương thức quản lý dự án cần thay đổi tương ứng. Nhà nước không quản ít đi mà cần quản hiệu quả, lấy chất lượng, tiến độ, chi phí, an toàn và trách nhiệm cuối cùng làm thước đo.
Từ quản lý sự vụ sang quản lý bằng hiệu quả
Bàn về việc thiết lập cách thức quản lý trong trường hợp áp dụng mô hình tổng thầu ở các dự án giao thông lớn, đại diện Cục Đường bộ VN cho rằng, cơ quan quản lý cần "chuyển dịch dứt khoát từ tư duy 'quản lý sự vụ, làm thay doanh nghiệp' sang phương thức quản trị bằng thể chế".
Nhiều dự án giao thông quy mô lớn được nghiên cứu triển khai ở Việt Nam đặt ra vấn đề cần nghiên cứu thiết lập mô hình tổng thầu với cơ chế quản lý phù hợp (Ảnh minh hoạ).
Nhà nước thiết lập hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật, sử dụng hợp đồng làm công cụ ràng buộc, lấy tiến độ, chất lượng, giá thành làm mục tiêu và sử dụng chế tài để kiểm soát việc thực hiện các cam kết.
Theo đại diện Cục Đường bộ VN, sự chuyển đổi này đặt ra yêu cầu cao hơn đối với năng lực của chủ đầu tư và ban quản lý dự án. Việc quản lý một dự án tích hợp quy mô lớn đòi hỏi khả năng thẩm định thiết kế tổng thể, đánh giá rủi ro tài chính, quản trị hợp đồng phức hợp; đồng thời cần các công cụ kiểm soát hiện đại như BIM, kiểm soát đường găng tiến độ.
Thay đổi nằm ở phương thức thực hiện quyền quản lý, chứ không phải giảm mức độ kiểm soát đối với dự án.
Cơ chế quản lý cần chuyển dần từ việc can thiệp sâu vào phương thức tổ chức nguồn lực của doanh nghiệp sang kiểm soát năng lực đầu vào, hiệu quả đầu ra và trách nhiệm cuối cùng. Khi đó, trọng tâm quản lý là các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng, tiến độ, chi phí, an toàn, tính minh bạch và hiệu quả đầu tư, thay vì theo sát doanh nghiệp bố trí từng nhân sự, thiết bị hay tổ chức từng công việc.
Phương thức giám sát cũng cần thay đổi tương ứng. Dữ liệu về tiến độ, chất lượng, chi phí và những nguy cơ ảnh hưởng đến đường găng cần được cập nhật để chủ đầu tư nhận diện sớm vấn đề và yêu cầu xử lý. Các công cụ như BIM, hệ thống quản lý tiến độ, dữ liệu số hay cơ chế cảnh báo vì vậy trở thành cơ sở để kiểm soát dự án theo những chỉ tiêu có thể đo lường.
Theo chuyên gia giao thông, TS.Nguyễn Xuân Thủy, đối với các công trình lớn, yêu cầu về một đầu mối chịu trách nhiệm xuyên suốt có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
"Một công trình lớn cần phải có tổng thầu đóng vai trò như tổng công trình sư đủ khả năng nhìn tổng thể dự án, kết nối các bên tham gia và chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng. Đây là người phải chịu trách nhiệm toàn bộ công trình đó trước Nhà nước và nhân dân", ông Thủy nói.
Hợp đồng phải trở thành công cụ quản trị
Bàn luận về vấn đề quản lý hợp đồng tại các dự án lớn, ông Nguyễn Lê Bách, Tổng Giám đốc Tập đoàn Đèo Cả, cho rằng cần "chuyển mạnh từ tư duy quản lý thủ tục sang quản lý kết quả và phân bổ rủi ro hợp lý".
Theo ông Bách, quá trình thực hiện hợp đồng cần phân định rõ đâu là rủi ro khách quan, đâu là lỗi chủ quan của các bên.
Việc xác định trách nhiệm cần được đặt trong mối quan hệ giữa nguyên nhân - nghĩa vụ - lỗi - thiệt hại - quan hệ nhân quả - phạm vi rủi ro đã được phân bổ trong hợp đồng. Cách tiếp cận này giúp xác định đúng bản chất vấn đề, tránh tình trạng một rủi ro khách quan bị nhìn nhận như lỗi chủ quan hoặc ngược lại.
Đối với những dự án kéo dài nhiều năm, đại diện doanh nghiệp này đề xuất cần có cơ chế rà soát và phân chia rủi ro định kỳ, thay vì chờ đến khi sự việc xảy ra mới xử lý. Riêng với hợp đồng EPC, rủi ro cần được phân định rõ ở từng khâu thiết kế - mua sắm - thi công.
Cách tiếp cận này cũng có thể tham khảo từ kinh nghiệm quốc tế. Trong hệ thống hợp đồng NEC4, cơ chế cảnh báo sớm được thiết kế nhằm nhận diện những vấn đề có khả năng tác động đến tiến độ, chi phí hoặc chất lượng, từ đó các bên có cơ hội xử lý trước khi chúng phát triển thành điểm nghẽn.
Đối với các mẫu hợp đồng do Liên đoàn Quốc tế các Kỹ sư Tư vấn (FIDIC) ban hành, việc xác lập phạm vi trách nhiệm và phân bổ rủi ro giữa các chủ thể cũng là một nội dung quan trọng. Với các dạng hợp đồng EPC/Turnkey (chìa khoá trao tay), yêu cầu của chủ đầu tư được xác định làm cơ sở để nhà thầu tổ chức thiết kế, mua sắm, thi công và thực hiện các nghĩa vụ theo phạm vi hợp đồng.
Điểm đáng tham khảo từ những mô hình này là cách sử dụng hợp đồng để phân định rõ ngay từ đầu: Ai quyết định? Ai thực hiện? Ai chịu rủi ro? Ai chịu trách nhiệm về kết quả?
Khi những vấn đề này được phân định rõ, hợp đồng trở thành công cụ để cả hai phía vận hành. Doanh nghiệp có không gian chủ động trong phạm vi trách nhiệm được giao; cơ quan quản lý có các mốc, tiêu chuẩn và dữ liệu để kiểm soát, cảnh báo và xử lý khi việc thực hiện đi chệch mục tiêu.
Từ góc độ cộng đồng nhà thầu, Hiệp hội các Nhà thầu xây dựng Việt Nam (VACC) đã đề nghị nghiên cứu bổ sung quy định về nhà thầu quản lý trong pháp luật về đấu thầu, nhằm tạo cơ sở pháp lý cho mô hình tổ chức thực hiện hợp đồng phù hợp với xu hướng chuyên môn hóa của ngành xây dựng.
Ở phía cơ quan quản lý, ông Trần Hào Hùng, Cục trưởng Cục Quản lý đấu thầu (Bộ Tài chính) cho biết, cơ quan này đang nghiên cứu cơ chế tổng thầu, tổ hợp nhà thầu và nhà thầu quản lý trong quá trình hoàn thiện các quy định.
Đại diện Cục Quản lý đấu thầu cho rằng cần tiếp tục làm rõ nội hàm, cơ chế vận hành, quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm của tổng thầu, tổ hợp nhà thầu, nhà thầu quản lý; đồng thời phân biệt với các hình thức đã được pháp luật quy định như liên danh nhà thầu, hợp đồng EPC. Đây là cơ sở để tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện hành lang pháp lý phù hợp.
Từ việc hoàn thiện hành lang pháp lý, mô hình có thể được áp dụng theo lộ trình phù hợp, lựa chọn một số dự án hoặc phạm vi công việc để triển khai; đồng thời xây dựng tiêu chí đầu ra, cơ chế hợp đồng và công cụ kiểm soát. Kết quả thực tế sẽ là căn cứ để đánh giá, tổng kết, chuẩn hóa và từng bước nhân rộng.
Trong quá trình đó, hiệu quả dự án phải trở thành thước đo của cả cơ chế quản lý lẫn năng lực tổ chức thực hiện. Một mô hình có phát huy tác dụng hay không cần được đánh giá bằng chất lượng công trình, tiến độ, chi phí, an toàn, hiệu quả đầu tư và khả năng xác định rõ trách nhiệm khi mục tiêu không đạt được.