20 năm Công ty mẹ PETROVIETNAM: Bước ngoặt quản trị

Sau 20 năm, mô hình Công ty mẹ không chỉ tạo sự thay đổi về tổ chức mà còn từng bước hình thành phương thức quản trị, điều phối và tập hợp nguồn lực trên quy mô toàn hệ thống. Đây là một trong những nền tảng quan trọng giúp Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng Quốc gia Việt Nam (PETROVIETNAM) phát triển từ một doanh nghiệp dầu khí thành hệ sinh thái công nghiệp - năng lượng có quy mô lớn.

Từ bước ngoặt mô hình đến đổi mới quản trị

Hành trình của PETROVIETNAM bắt đầu từ ngày 27/11/1961, khi Đoàn Thăm dò Dầu lửa số 36 được thành lập, trở thành tổ chức chuyên trách đầu tiên thực hiện nhiệm vụ tìm kiếm dầu khí với mục tiêu "tìm dầu để làm giàu cho Tổ quốc".

Qua từng giai đoạn, tổ chức ngành dầu khí được điều chỉnh phù hợp với yêu cầu phát triển của đất nước. Từ Đoàn Thăm dò Dầu lửa số 36 đến Tổng cục Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam năm 1975; Tổng công ty Dầu mỏ và Khí đốt Việt Nam năm 1990; Tổng công ty Dầu khí Việt Nam năm 1995, PETROVIETNAM từng bước mở rộng lĩnh vực hoạt động.

Nếu như giai đoạn đầu tập trung chủ yếu vào tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí, thì sau đó Tập đoàn mở rộng sang công nghiệp khí, điện, phân bón, chế biến và dịch vụ kỹ thuật.

Mô hình mới phù hợp với quy mô, tầm vóc và yêu cầu hội nhập ngày càng sâu rộng của PETROVIETNAM, đồng thời mở ra giai đoạn phát triển mới với quy mô lớn hơn, phương thức quản trị hiện đại hơn và khả năng tập hợp nguồn lực mạnh hơn.

Theo mô hình này, Công ty mẹ thực hiện chức năng đầu tư vốn; tiến hành các hoạt động dầu khí và ký kết hợp đồng dầu khí; trực tiếp sản xuất, kinh doanh; thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước; đồng thời xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch phối hợp kinh doanh trong toàn Tập đoàn.

Trong toàn hệ thống, Bộ máy Quản lý và Điều hành (QL&ĐH) trở thành đầu mối tham mưu, tổng hợp, điều phối và tổ chức thực hiện các chủ trương, nghị quyết của Đảng ủy, Hội đồng Thành viên và nhiệm vụ quản trị, điều hành của Tập đoàn.

Cách tổ chức này tạo điều kiện để các đơn vị thành viên phát huy tính chủ động, tự chịu trách nhiệm, đồng thời tăng khả năng tập trung, phân bổ và tối ưu nguồn lực ở cấp Tập đoàn. Qua đó, sự gắn kết giữa Công ty mẹ với các đơn vị thành viên ngày càng chặt chẽ, giữa mục tiêu sản xuất kinh doanh với nhiệm vụ chính trị và giữa hiệu quả của từng doanh nghiệp với hiệu quả chung của PETROVIETNAM.

Tinh gọn bộ máy, tăng hiệu quả điều hành

Quy mô hoạt động mở rộng đặt ra yêu cầu ngày càng cao đối với công tác quản trị. PETROVIETNAM hiện hoạt động trên chuỗi giá trị rộng, từ tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí, công nghiệp khí, điện, lọc hóa dầu đến hóa chất, phân bón, vận tải, phân phối sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật chất lượng cao.

Đây đều là những lĩnh vực có yêu cầu cao về vốn, công nghệ và năng lực quản trị. Các dự án thường có quy mô vốn lớn, công nghệ phức tạp, thời gian thực hiện kéo dài và chịu tác động trực tiếp từ thị trường năng lượng, địa chính trị, tỷ giá, lãi suất cũng như các yêu cầu về an toàn, môi trường.

Trong bối cảnh đó, Công ty mẹ, với nòng cốt là Bộ máy QL&ĐH, giữ vai trò kết nối và điều phối nguồn lực toàn hệ thống. Các chủ trương lớn được chuyển hóa thành chiến lược, kế hoạch, dự án, chương trình hành động và nhiệm vụ cụ thể; nguồn lực về vốn, công nghệ, nhân lực, thị trường được kết nối để phát huy hiệu quả.

Một dấu mốc đáng chú ý trong quá trình hoàn thiện mô hình quản trị là đợt sắp xếp, tinh gọn Bộ máy QL&ĐH năm 2018.

Thực hiện Nghị quyết số 170-NQ/ĐU ngày 28/3/2018 của Đảng ủy Tập đoàn, các ban chuyên môn, văn phòng và phòng trực thuộc được rà soát, hợp nhất theo hướng giảm đầu mối trung gian, khắc phục sự trùng lặp, chồng chéo chức năng và xác định rõ trách nhiệm chủ trì.

Đến hết tháng 12/2018, số đầu mối ban chuyên môn, văn phòng giảm từ 32 xuống 17; số phòng trực thuộc giảm từ 73 xuống 51; số lãnh đạo ban giảm từ 111 xuống 64.

Việc tinh gọn bộ máy không chỉ làm giảm số lượng đầu mối mà còn góp phần thay đổi chất lượng quản trị, nâng cao kỷ luật thực thi, rút ngắn thời gian xử lý công việc và nâng hiệu quả tham mưu, điều hành.

Sức mạnh tập hợp tạo nền tảng phát triển

Sau gần 20 năm hoạt động theo mô hình tập đoàn, PETROVIETNAM đã hình thành hệ sinh thái công nghiệp - năng lượng đồng bộ. Đến nay, Tập đoàn có tổng tài sản hợp nhất vượt 1,2 triệu tỷ đồng, vốn chủ sở hữu hơn 621 nghìn tỷ đồng và nguồn nhân lực gần 60.000 người.

Những kết quả đạt được trong 65 năm hình thành và phát triển được khái quát bằng dấu ấn "5 Nhất": doanh nghiệp có quy mô lớn nhất; đóng góp ngân sách nhiều nhất; liên tục đạt lợi nhuận cao nhất; có số lượng Giải thưởng Hồ Chí Minh và Giải thưởng Nhà nước về khoa học, công nghệ nhiều nhất; thực hiện trách nhiệm xã hội, đóng góp cho an sinh xã hội cao nhất.

Cùng với đó, sức mạnh của hệ thống được chuyển hóa thành sứ mệnh bảo đảm "5 An": An ninh năng lượng, an ninh kinh tế, an ninh lương thực, an ninh quốc phòng và an sinh xã hội.

Từ cung cấp dầu khí, điện, xăng dầu, phân bón và các sản phẩm thiết yếu; tạo nguồn thu cho ngân sách; góp phần bảo vệ chủ quyền, quyền chủ quyền và lợi ích quốc gia trên biển đến thực hiện trách nhiệm với cộng đồng, mỗi kết quả đều có sự đóng góp của toàn hệ thống.

Đây không chỉ là kết quả của riêng Công ty mẹ hay một đơn vị thành viên mà là thành quả của sự lãnh đạo thống nhất, quản trị đồng bộ, phối hợp chặt chẽ và nỗ lực của người lao động PETROVIETNAM.

Một bước chuyển mới được xác lập ngày 9/4/2025, khi Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 733/QĐ-TTg đổi tên Tập đoàn Dầu khí Việt Nam thành Tập đoàn Công nghiệp - Năng lượng Quốc gia Việt Nam.

Việc định danh mới mở rộng không gian phát triển của PETROVIETNAM, hình thành hệ sinh thái với 3 trụ cột: Năng lượng - Công nghiệp - Dịch vụ kỹ thuật chất lượng cao. Đây là bước phát triển mới trên nền tảng 65 năm truyền thống và gần 20 năm hoạt động theo mô hình tập đoàn kinh tế.

Không gian phát triển mở rộng cũng đặt ra những yêu cầu mới đối với Công ty mẹ PETROVIETNAM. Danh mục đầu tư lớn hơn, chuỗi giá trị đa dạng hơn và rủi ro phức tạp hơn đòi hỏi năng lực quản trị phải tiếp tục được nâng lên.

Trong giai đoạn mới, công tác tham mưu cần tăng năng lực dự báo; quản trị hướng tới hiện đại, minh bạch và dựa trên dữ liệu; phân cấp phải gắn với trách nhiệm giải trình; phối hợp phải thực chất và kỷ luật thực thi được duy trì xuyên suốt.

Trong đó, Công ty mẹ với nòng cốt là Bộ máy QL&ĐH tiếp tục giữ vai trò trung tâm trong xây dựng sự thống nhất giữa Đảng ủy, Hội đồng Thành viên và Ban Tổng Giám đốc; giữa Công ty mẹ với các đơn vị thành viên; giữa 3 trụ cột chiến lược; đồng thời hài hòa mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp với yêu cầu bảo đảm các lợi ích chiến lược của quốc gia.